Inhoudsopgave
- Historie en achtergrond
- High Performance Tendering
- De resultaten van High Performance Tendering
- De kenmerken van High Performance Tendering
- Het gunningssysteem van High Performance Tendering
- Plan van Aanpak
1. Historie en achtergrond
Al decennia wordt er gestudeerd op de verbetering van bouwproducten en bouwprocessen. In de zeventiger jaren van de vorige eeuw worden procesideeën ontwikkeld van integraal ontwerpen en doet turnkey bouwen zijn intrede. Baanbrekend is dit allemaal niet, slechts een enkele, specialistische sector (natte en droge sport) voelt de voordelen ervan aan. Het overgrote deel van de markt gaat -niets vermoedend(?)- door op de bekende weg.
Opdrachtgevers van traditionele processen ervaren de nadelige gevolgen van partijen die ‘als kikkers steeds uit de (project)kruiwagen springen’ en hun eigen ‘ding’ doen. Slechts enkele bedrijven proberen inhoud te geven aan processen om deze capriolen te beteugelen. Meer dan symptoombestrijding is dit overigens niet. Het wezen van het gebruikelijke bouwproces -de opdrachtgever schrijft voor, de aannemer maakt wat hem wordt opgedragen te maken- wordt niet wezenlijk aangepakt. Wel worden opdrachtgevers voor de risico’s van deze werkwijze afgeschermd. In deze zin ervaren opdrachtgevers de toegevoegde waarde van dit risicowerende contractschild.
Sinds het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw wordt de positie van de opdrachtgever als direct belanghebbende voor het eerst fundamenteel onder de loep genomen. Vergelijkingen worden gemaakt met andere industriële sectoren. Het blijkt dat opdrachtgevers in de bouw -als niet deskundige partij- vanuit de aard van hun vraagstelling meer risico en verantwoordelijkheid naar zich toe halen dan ze zich realiseren en ook meer dan goed voor hen is. Daarenboven blijkt dat de praktische expertise van de ‘makers’ (het uitvoerende bouwbedrijf) systematisch wordt overgeslagen in de ontwikkeling en detaillering van het bouwproduct.
Een alternatief wordt door de RGD ontwikkeld: het prestatieconcept. In dit concept beperkt de opdrachtgever zich tot de functionele essentie van zijn vraag en laat zich niet meer ertoe verleiden om een volledig uitgewerkte technische oplossing aan de ‘makersmarkt’ voor te schrijven. Dit in potentie sterke vraagsysteem wordt echter te grabbel gegooid door alleen de aanbodzijde uit te nodigen om er zich -na een aantal proefprojecten- verder in te verdiepen. Het prestatiedenken verdwijnt vervolgens uit de bouwpraktijk simpelweg omdat vragers zich de filosofie niet eigen maken. Men realiseert zich onvoldoende dat de verandermacht bij de opdrachtgevers zelf ligt.
Eind jaren tachtig en begin jaren negentig van de vorige eeuw wordt de discussie steeds luider over de inmiddels beruchte faalkosten. Door vooruitstrevende partijen wordt dit fenomeen aangegrepen om enig risicobesef bij opdrachtgevers aan te wakkeren. Koppelingen met andere processen, rollen en verantwoordelijkheden worden gemaakt (waaronder het prestatieconcept). Bouwbreed wordt de noodzaak van vernieuwing gevoeld alsook de behoefte om initiatieven daartoe te coördineren en te bundelen. Kort na de eeuwwisseling wordt de aanzet tot een vernieuwingskoepel gemaakt: PSIBouw.
Er lopen dan al veel parallelle ontwikkellijnen vanuit de gekende kennisinstituten in de bouw: CUR, CROW, SBR. Voor utiliteitsbouw start laatstgenoemde het initiatief BouwBeter, mede gebaseerd op eigen onderzoeken omtrent de omvang van faalkosten. Hierbij ontstaat het inzicht dat faalkosten zich weliswaar met name uiten in het uitvoeringstraject maar veelal hun oorsprong vinden in de bouwvoorbereiding (ontwerpfasen).
En juist dan komt de bouwfraude aan het licht (2002). Misschien wel op het goede moment. De bouwpraktijk laat zijn minder florissante kant zien en weer laait de discussie omtrent faalkosten op. De overheid komt met een aantal aanbevelingen en deelt boetes uit voor laakbaar gedrag. Omdat er niet op vertrouwd wordt dat de bouwsector over voldoende zelfreinigend vermogen beschikt stelt de overheid de Regieraad in (2004). De Regieraad ‘annexeert’ PSIBouw en mede gefinancierd door de bouwsector zelf wordt er een breed ontwikkelprogramma opgezet. Zeer voor de hand liggend gaat daarbij alle aandacht naar ‘kwatta’: de bouwsector zelf. Want die had toch een scheve schaats gereden? In de programmering wordt de opdrachtgever dan ook consequent overgeslagen. Niemand realiseerde zich dat eerder al vernieuwingsinitiatieven een zachte dood waren gestorven omdat de op zich goede denkwijzen zich niet aan de vraagzijde hadden geworteld. De verandermacht aan de vraagzijde werd nog steeds miskend of in ieder geval niet herkend.
Voorgaande behoort expliciet tot het ervaringsdomein van de oprichter van stichting Roges, die sinds het einde van de jaren zeventig van de vorige eeuw actief is in de bouwsector met als ‘rode carrière-draad’: integratie en resultaatplicht. Vanuit het besef dat geen van de procesveranderingen in de bouwsector en de ermee gepaard gaande positiewijzigingen (aangeduid met begrippen als turnkey, prestatieconcept, PPS, DBFMO, LBC) door de aanbodzijde waren aangezet, wordt Roges geboren: moge u vragen. Een directe uitnodiging aan de vraagzijde van de bouw, geformuleerd vanuit een neutrale positie. Immers, alleen als onafhankelijke partij zul je in de vraagpsyche van de klant mogen duiken (geen pillenfabrikant, wel dokter).
Ook was al duidelijk geworden dat er in de bouwsector over procesvernieuwing veel werd gepraat en geschreven, maar nog veel te weinig naar werd gehandeld. Ook hier ontvouwde zich het belang van de actie van vragers: als andere vragen uitblijven wordt er ook niet anders aangeboden. Visie zonder handelen ontstijgt nauwelijks het stadium van dromen, handelen zonder visie leidt tot dwalen (als een kip zonder kop). Visie én handelen verzet bergen, en dit werd dus het devies van stichting Roges. Dit laatste met het besef dat het verzetten van bergen werk nog niet meteen zou leiden tot het gewenste resultaat: Roges kon (en kan) het niet alleen.
Inmiddels vier jaar en een aantal projecten verder heeft de visie en de overtuiging van Roges zich ontwikkeld tot een praktische aanpak om de potentie van vernieuwing daadwerkelijk op projecten te laten renderen. Onlangs is aan deze procesgang ook een naam gegeven: High Performance Tendering®.
2. High Performance Tendering®
Het begrip valt uiteen in twee deelbegrippen:
• Tender: een afwegingsprocedure voor het verkrijgen van een dienst en/of een product in het economische verkeer (aanbesteden).
• High performance: de prestaties van een proces en het resultaat ervan (het bouwwerk) gericht op een zo hoog mogelijke gebruikskwaliteit.
Dit laatste bestaat uit -tenminste- twee ambities:
o De perfecte aansluiting op c.q. het optimaal faciliteren van het gehuisveste primaire proces van de eindgebruiker.
o De aansluiting op de businesscase van de eigenaar (soms ook eindgebruiker) i.c. de economisch meest duurzame oplossing (inpassing in de bedrijfsvoering oftewel de exploitatiebegroting van de gehuisveste organisatie).
High Performance Tendering® laat zich als volgt beschrijven: Het inrichten en uitvoeren van een inkoopproces voor het verkrijgen van een bouwwerk met de hoogste gebruiksprestaties (onder meer in termen van toekomstbestendigheid, duurzaamheid, energiezuinigheid en minimaal onderhoud). Hierbij wordt op basis van een in hoofdzaak functioneel vraagpakket gezocht naar de beste aanbieder met de beste oplossing. Deze oplossing moet geboden worden binnen een door de vrager vooraf bekend gemaakt investeringsplafond (knock-outcriterium). Op deze wijze kan de vrager middels zijn vraagstelling bevorderen dat marktwerking ontstaat op projectinhoudelijk gebied (onderscheidend vermogen met betrekking tot kwaliteit).
High Performance Tendering® betekent een ommezwaai in de aanbestedingspraktijk: niet langer is de prijs maatgevend in de onderlinge concurrentie maar de kwaliteit. Deze ommezwaai is een absoluut noodzakelijke reactie op de traditionele aanbestedingspraktijk, die van het vragen om een onzekere prijs voor een niet-maakbare technische oplossing. Een geheel ander perspectief wordt nu mogelijk: het vragen om een maakbare technische oplossing voor een zekere prijs.
3. De resultaten van High Performance Tendering®
Het is zaak de aanbodzijde te prikkelen en uit te dagen met een tot de verbeelding sprekende vraag. Er is een wereld van verschil tussen ‘maak voor mij dit huis’ en ‘realiseer voor mij zoveel mogelijk woongenot voor zo gering mogelijke gebruikskosten’. Het is zonneklaar dat de ruimte tot onderscheidend vermogen en klantgerichtheid in de tweede vraagformulering veel groter is dan in de eerste.
Baanbrekend onderzoek (‘Wegwijs in het aanbodparadijs’, door Stichting Roges in opdracht van de Regieraad, april 2009) ligt ten grondslag aan deze verworven inzichten als ook de uitvoering van meerdere projecten die op basis van genoemde principes in de markt zijn gezet (St. Elisabethpark Etten-Leur (woningbouw), OLV Breda (onderwijsgebouw), Gemini Den Helder (ziekenhuis), Reeshof College Tilburg (onderwijsgebouw). Het bewijs is -en wordt- geleverd. Significante verbeteringen in de kwaliteit-prijsverhouding zijn gerealiseerd. Scepsis -ook over het vermogen van de aanbodzijde om van High Performance Tendering® een succes te maken- is niet langer terecht, zoals de resultaten laten zien in de hiernavolgende tabel.
Traditioneel HPT
- Expertise van uitvoerende bedrijven blijft buiten spel.
|
- Expliciete inschakeling van de expertise van uitvoerende bedrijven.
|
- Balans in de uitvraag -tussen het vraagpakket en het beschikbare budget- blijft een verrassing.
|
- Balans in de uitvraag wordt bewust aangebracht.
|
- Het gunningscriterium ‘laagste prijs’ versterkt de focus op eigenbelang.
|
- Het gunningscriterium van de ‘Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI)’ verlegt de focus naar het projectbelang en stimuleert daarmee samenwerking en onderling vertrouwen.
|
- Er is geen sprake van een gegarandeerde eindprijs (bij oplevering) dan wel een foutloze oplevering.
|
- Contractueel worden kwaliteiten als gegarandeerde eindprijs en een foutloze oplevering overeengekomen.
|
- Het proces ‘garandeert’ meerwerk en tijdoverschrijding
|
- Er is gegarandeerd geen meerwerk (tenzij de opdrachtgever zelf afwijkt van zijn vraagpakket) en geen tijdoverschrijding.
|
- Er is veel correctie-energie nodig van de opdrachtgever of diens gemachtigden (bouwmanager, directievoerder, toezichthouder).
|
- Er is veel minder correctie-energie nodig van de opdrachtgever, zelfs in die mate dat inschakeling van gemachtigden niet meer nodig is of met een veel lagere intensiteit plaatsvindt.
|
- Ontwerp-, begeleidings- en inspectiekosten bevinden zich op een niveau van 12 tot 14% van de bouwkostenl.
|
- Ontwerp-, begeleidings- en inspectiekosten zijn 25 tot 30% lager, dit met inbegrip van de engineeringskosten van de aanbieder.
|
4. De kenmerken van High Performance Tendering®
High Performance Tendering® richt zich op aanbestedingsprocessen in de bouwsector met een focus op de prestaties van bouwwerken gedurende de gebruiksfase. Exploitatie-denken staat bij High Performance Tendering® centraal. Het in belang toenemende gunningscriterium duurzaamheid is een van de hoekstenen van High Performance Tendering®. Hiermee wordt de verbinding gemaakt naar het begrip Total Cost of Ownership.
Total Cost of Ownership (TCO) is een begrip uit de tweede helft van de jaren negentig van de vorige eeuw en richt zich op de levensduurkosten van bouwwerken in het bijzonder. Hiermee onderscheidt dit begrip zich van het traditionele investeringsdenken in de bouwsector. Het gaat bij Total Cost of Ownership niet alleen om investeringskosten maar ook -en vooral- om de huisvestingslast tijdens de gebruiksfase.
High Performance Tendering® is toepasbaar binnen elke geïntegreerde of conceptuele bouworganisatievorm (zie ‘Wegwijs in het aanbodparadijs’, Stichting Roges, april 2009). Essentieel in het proces is het organiseren van vraag- en beoordelingsdeskundigheid door middel van de formering van een kwaliteitbegeleidingsteam (Q-team) als rechterhand van de opdrachtgever.
Kenmerkende onderdelen zijn verder:
• Het opstellen van een functioneel vraagpakket (Programma van Prestaties) op verschillende niveaus al naar gelang van de voorkeur van de opdrachtgever; in de praktijk wordt het niveau van StructuurOntwerp (volgens DNR 2005) het meest succesvol geacht.
• Het aangaan van een overeenkomst in -minstens- twee fasen: een samenwerkingsdeel en een realisatiedeel. Met deze twee-handtekeningenovereenkomst wordt voorkomen dat een opdrachtgever verplichtingen moet aangaan op het moment dat deze nog (lang) niet weet wat hij precies zal gaan krijgen (in termen van de technische oplossing).
• Het formuleren van het juiste gunningscriterium: ‘de hoogste gebruikskwaliteit voor zo gunstig mogelijke gebruikskosten binnen een gegeven investeringslimiet’. Het stellen van een goede vraag met de juiste focus biedt de meeste kans op een dito antwoord.
• Het neerleggen van algehele productverantwoordelijkheid bij de aanbieder. Vanwege het feit dat deze aanbieder onderscheidend mag, zelfs moet zijn in zijn technische oplossing zal deze verantwoordelijkheid niet meer dan vanzelfsprekend zijn.
Met High Performance Tendering® wordt een drietal resultaten beoogd:
• Allereerst proceseffectiviteit: het proces moet het goede resultaat opleveren in termen van producteigenschappen zoals toekomstbestendig, duurzaam, onderhoudsvrij, energiezuinig e.d. (de goede dingen doen).
• Daarnaast procesefficiency: het proces moet dit resultaat op de meest economische wijze tot stand brengen: beheerst en in één keer goed (de dingen goed doen).
• Het effect daarvan zal faalkostenreductie en doorlooptijdverkorting zijn, wat ook weer zijn positieve uitwerking zal hebben op de projectinvestering: minder (in)directe projectkosten.
5. Het gunningssysteem van High Performance Tendering®
De keuze voor de beste aanbieding dient gemaakt te worden aan de hand van twee criteria:
• Gebruikskwaliteit
• Gebruikskosten
Beide grootheden dienen, afhankelijk van de belangen en waarden van de specifieke projectsituatie nader omschreven te worden (niveau sub-gunningscriteria). De resultaten van de kwaliteitsbeoordeling en het kostengegeven worden beide in de gunningsgrafiek opgenomen. Per aanbieder ontstaat een positie in de gunningsgrafiek (zie hieronder). De aanbieder met de hoogste gebruikskwaliteit voor de gunstigste gebruikskosten (een quotiënt) is de winnaar. In de grafiek is dit de aanbieding, vertegenwoordigd door de lijn met de hoogste hellingshoek.
High Performance Tendering® is een afdoende instrument in het doorbreken van traditionele aanbestedingspatronen, welke hebben geleid tot een bouwpraktijk waarin betrokkenen aan beide zijden van de onderhandelingstafel er baat bij lijken te hebben om de bestaande situatie maar te laten voor wat hij is. De opdrachtgever budgetteert optimistisch om het project door besluitvormingsprocessen te loodsen (anders komt er helemaal geen project); de opdrachtnemer weet dit wel maar zegt er niets van omdat zijn projectrendement afhankelijk is van het meerwerk (dat dus gegarandeerd komt).
High Performance Tendering® haalt de budgetangel uit het project, simpelweg door het betreffende budget bekend te maken bij de aanbieders. De aanbieders worden uitgenodigd te concurreren op inhoud, waarmee de volgende vraag weer centraal komt te staan: wat kan ik -maximaal- krijgen voor dit budget?
De hamvraag: hoe gaan we High Performance Tendering® implementeren?
Organisaties zijn vaak ingericht op het traditionele bouwproces. High Performance Tendering® vraagt om een geheel andere marktbenadering en zal dus op enige weerstand stuiten, simpelweg vanwege het overbekende ‘onbekend maakt onbemind’.
Deze terughoudendheid kan maar op één manier overwonnen worden: het inrichten van een veilige, experimentele omgeving. Aan betrokkenen dient de gelegenheid geboden te worden zich met High Performance Tendering® vertrouwd te maken. Dit dient wel te gebeuren met een positieve grondhouding: ontvankelijkheid voor verandering en ‘het een kans willen geven’.
De volgende stappen, welke nader in een Plan van Aanpak beschreven dienen te worden, zijn opportuun:
Procesafweging
• Ervan uitgaande dat er een initiatief tot een project voorligt en dat daarvan de haalbaarheid onderzocht is (het resultaat van de procesfase Onderzoek), gaat het erom een aanbestedingsstrategie te ontwikkelen. Dit komt neer op een onderzoek naar de potentie van High Performance Tendering®. Deze afweging is noodzakelijk om tot de overtuiging te komen dat ‘er inderdaad muziek in zit’; deze overtuiging moet ‘top-down’ overgebracht worden; High Performance Tendering® is van strategisch belang en dient dan ook door de directie/beslissers van organisaties ondersteund te worden.
• Na besluitvorming om High Performance Tendering® te onderzoeken dient aan het project een team toegewezen te worden; van dit team mag een positieve grondhouding geëist worden.
• In dit team dient allereerst een inventarisatie gemaakt te worden van de belangrijkste randvoorwaarden (succesfactoren) en targets (wat moeten de resultaten zijn): zonder doelstelling geen richting (SOLL). Tevens dient de projectspecifieke verbeterpotentie gekwantificeerd te worden: waar streven we naar, hoeveel beter dan….? Dit vraagt om een gedegen kennis van de status quo van huidige processen en hun opbrengsten (IST). Als dit nog niet bekend is dient dit eerst gekwantificeerd te worden (projectevaluaties van de bestaande praktijk).
6. Plan van Aanpak
Proceskeuze
• Teams zullen alleen enthousiast worden als het beeld van ‘IST’ en ‘SOLL’ helder is. Alleen bij dit spanningsverschil zal een stroom van activiteiten kunnen gaan lopen en zijn de voorwaarden aanwezig om een proces te engineeren (van ‘IST’ naar ‘SOLL’) in aansluiting op de gewenste bouworganisatievorm (zie ‘Wegwijs in het aanbodparadijs’, april 2009).
Marktoriëntatie
• Het kan zeer verrijkend zijn om in dit stadium een marktoriëntatie te organiseren; deze oriëntatie is erop gericht om enerzijds het voorgenomen project te presenteren inclusief de toepassing van het principe van High Performance Tendering® en anderzijds suggesties te krijgen over toepasselijke selectie- en gunningscriteria en andere projectinhoudelijke zaken zoals uitwerkingsniveau vraagpakket, risicoverdeling, aanbiedingsvergoeding, procestijd e.d.. Een en ander onder het motto: de opdrachtgever weet wel wat hij wil, maar niet wat hij allemaal kan krijgen.
Projectvraag
• Inzake het project is een haalbaarheidsfase doorlopen waarin de projectcontouren zijn geschetst; het is hierbij belangrijk aandacht te schenken aan het nut voor de eindgebruiker (aansluiting op het primaire proces) en het nut voor de eigenaar (businesscase). Hiermee ontstaat een set van invulbare projectkaders in geld, kwaliteit en tijd: Programma van Prestaties.
• Met inbegrip van de input vanuit de marktoriëntatie wordt -in lijn met de gekozen aanbestedingsstrategie en de proceskeuze- het niveau van de projectvraag gedefinieerd (dit kan in een variatie van Programma van Prestaties tot en met DO/vergunningsgereed) en de aanbestedingsplanning opgesteld.
Na definitieve besluitvorming omtrent de toepassing van High Performance Tendering® vindt de inrichting van het inkoop- of aanbestedingstraject plaats aan de hand van het gekozen project:the proof of the pudding is in the eating.
Q-team
• Met het Programma van Prestaties in de hand wordt het tijd om een kwaliteitbegeleidingsteam te rekruteren dat ingezet wordt om een concrete vertaling te maken van het Programma van Prestaties naar een te beantwoorden vraag voor de aanbiedersmarkt. Als eerste zal het niveau van deze uitvraag vastgelegd moeten gaan worden (idealiter StructuurOntwerp, andere uitwerkingsniveaus zijn mogelijk).
Vraagpakket
• Vervolgens wordt het totaal van de hiervoor verkregen (markt)informatie ingebracht in de opbouw van de vraagspecificatie en wordt het aanbestedingstraject verder vorm gegeven en opgestart (zie onderstaande afbeelding van ‘Het proces’).
Marktbenadering
• Het aanbestedingsproces zal worden ingericht volgens de principes van het gunningscriterium van de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI), in aansluiting op de kenmerken van High Performance Tendering® nader gedefinieerd als: de hoogste gebruikskwaliteit voor de laagste huisvestingslast.
In de procesfase ‘Contractering’ wordt het aanbestedingstraject afgesloten met de keuze van de beste aanbieding en bekrachtigd in een samenwerkingsovereenkomst (SOK). De resultaatplichtige aanbieding wordt vervolgens -met toetsing door het Q-team- uitgewerkt tot een uitvoeringsgereed pakket, waarna de realisatieovereenkomst wordt gesloten.
Klik op de afbeelding om te vergroten
Stichting Roges Stan Vermeulen, directeur
Datum: september 2011
