Andere vraag leidt tot andere aanbesteding bij Elisabethparkproject

Björn Legius

De vraag anders stellen. Met dat uitgangspunt startte Woonstichting Etten-Leur (WEL) eind 2005  het project Elisabethpark, waarmee de bouw van in totaal 111 wooneenheden voor sociale huur, dure huur, koopwoningen en seniorenwoningen gemoeid is.

 

Aan de bouw van de vier appartementencomplexen ging een ander dan traditioneel aanbestedingsproces vooraf. Niet de laagste prijs, maar de Economisch Meest Voordelige Aanbieding (EMVA) vormt de basis voor het project. Daarin speelt de bouwer een andere rol dan normaal, maar ook WEL: ‘We moeten meer gebruik maken van de kennis die in de markt zit”.

 

Op de plek waar eens de verpleeginrichting Elisabethshuis stond, wordt nu hard gewerkt aan de realisatie van het eerste van de drie ronde appartementencomplexen die mede gezichtsbepalend zullen worden voor Etten-Leur. WEL-directeur Karo van Dongen is trots op de wijze waarop het project tot stand is gekomen. “We hebben de ambitie om projectontwikkeling tot één van onze speerpunten te maken.  Samen met de gemeente en Avoord Zorg & Wonen hebben we niet alleen een plan ontwikkeld voor verschillende type woningen, maar leggen we ook het volledige park rondom de gebouwen aan, dat uiteindelijk weer aan de gemeente terug opgeleverd gaat worden. De combinatie van deze projecten leverde een behoorlijke moeilijkheidsgraad op, die maakte dat wij behoefte hadden aan een bijzondere manier van aanbesteden. Zo kwamen we uiteindelijk bij het principe van de Economisch Meest Voordelige Aanbieding terecht.” Aanvankelijk namens Hevo bv, maar later onder de vlag van zijn eigen Stichting Roges, ontwikkelde Stan Vermeulen onder meer een Plan van Aanpak voor het project. “Dit Plan van Aanpak maakt de weg vrij voor een andere contractuele verhouding tussen WEL en de bouwondernemer,” aldus Vermeulen. “Die weg begint bij het belangenpalet van WEL en eindigt bij de contractering van de bouwondernemer. Dat contract moet de blauwdruk zijn van die belangenkaart en zal bovendien de vaststelling moeten opleveren dat de bouwondernemer tot invulling ervan bereid en in staat is. De realisatie van een goed gedocumenteerd aanbestedingstraject vraagt aan de andere kant een grote operationele betrokkenheid van WEL.” Van Dongen onderstreept daarom het belang van een helder plan. “Je begint met in feite een abstract project, maar je wilt wel zo snel mogelijk antwoord op een vraag als: wat gaat me straks allemaal overkomen? Het Plan van Aanpak tekent de juiste stappen op de juiste plek en bouwt de plaatsen in voor de juiste beslismomenten. Door stap voor stap te werken, kunnen we ook op details blijven letten en desgewenst her en der bijsturen.”
In de opzet van het plan en het daarop volgende aanbestedingsproces wordt ook geluisterd naar de aanbiedende partijen. Vermeulen: “We hebben tegen de potentiële aanbieders gezegd: denk ook mee over de selectiecriteria. Deze aansporing komt voort uit de verzuchting van de bouwwereld dat er doorgaans een heleboel niet-relevante selectiegegevens op papier worden gezet. Dat leidt dan tot omvangrijke presentaties, waarvan ondernemers in de bouw vaak -en  soms terecht- veronderstellen dat hun antwoorden hierop niet eens gelezen worden.” Uit marktconsultatie kwam een selectie van  acht potentiële aanbieders naar voren. Uit de daaropvolgende schifting, naar aanleiding van kwalitatieve aspecten die betrekking hadden op het bedrijf zelf, bleven uiteindelijk vier kandidaten over. In een persoonlijk gesprek met de aannemer over het vraagpakket, is het systeem van de EMVA verder uiteengezet, “om te voorkomen dat de aanbiedende partij de vrager niet goed begrijpt,” aldus Vermeulen. “We hebben een viertal aanbestedingspakketten, scenario’s, voorgesteld. Die scenario’s varieerden van het exact beantwoorden van de vraag zoals die gesteld is, waarbij er weinig tot geen beroep op de creativiteit van de aanbieders wordt gedaan, tot aan het andere uiterste, waarin het hele project aan de aanbieder zou worden verkocht, waarbij de Woonstichting dus niet meer verbonden zou zijn aan het project. Uiteindelijk is het een tussenliggend scenario geworden, waarmee de aanbieders aan de slag zijn gegaan. Ook voor de gunningscriteria werden de aanbieders uitgedaagd om na te denken. Vermeulen: “De gunningscriteria gaan specifiek over de aanbieding die bedrijven doen: het gaat om het pakket in zijn gehele kwalitatieve en financiële hoedanigheid. Ook daar hebben we gezegd tegen de aannemers: vul het maar aan als je denkt dat wij nog zaken over het hoofd hebben gezien.”

 

Totaalaanbieding
Volgens projectleider Martin Kortsmit van de WEL leverde de mate waarin aanbieders in dit aanbestedingsproces meer betrokken worden bij de uiteindelijke vormgeving van het plan, een aantal praktische voordelen op. “Tijdens de inschrijving hebben we in eerste instantie aan alle vier de partijen gevraagd om een totaalaanbieding te maken waaruit voor ons veel relevante informatie voortkwam. Voor de aanbieders was het zo, dat we na de gunning de overige partijen een helder antwoord hebben kunnen geven over onze besluitvorming, aan de hand van de  gunningscriteria die van tevoren ook met de betrokken partijen waren doorgenomen en deels ook gezamenlijk opgesteld. Dat heeft bij zeker één partij het besef voortgebracht dat, als de aanbesteding daar om vraagt, de bedrijfsvoering aangepast zou moeten worden aan opdrachtgevers met een andere vraag dan de traditionele. Daarnaast is de zorgvuldigheid met betrekking tot het proces enorm verbeterd. Als je als opdrachtgever in je aanbestedingsproces een aantal partijen betrekt, waar je meer inspanning van vraagt dan enkel het bieden van de laagste prijs, dan moet je zorgen dat je je voorwaarden op orde hebt: wat zijn je criteria en hoe hanteer je ze?” Vermeulen vult aan: “Je moet transparant durven en willen zijn. Als je niet laat zien wat je belangen zijn, wie zal daar namens de aanbodzijde dan op in kunnen spelen?”
Die openheid moet volgens beiden uitdrukken dat de vrager elke partij serieus neemt. Om dat te onderstrepen, worden de aanbiedingsinspanningen van alle deelnemende partijen deels vergoed, mits ze aan de gestelde voorwaarden voldoen. “We verwachten daar wel een optimale creativiteit voor terug,” stelt Kortsmit. “Die creativiteit zie je overigens wel terugkomen in de aanbiedingen. Dat kan ook, omdat we in eerste instantie van de inhoud uitgaan. Pas in een latere fase wordt de prijs erbij gehaald. Zo geef je elke partij de kans met zijn complete expertise voor de dag te komen.”
Bij de selectie van de aanbieders was naast Vermeulen, Van Dongen en Kortsmit ook onder anderen het hoofd van de financiële afdeling van WEL betrokken. “Normaliter zijn bij selecties meestal voor het merendeel ingenieurs betrokken, ‘techneuten’,” licht Kortsmit toe. “Maar deskundigen uit een andere hoek, die net zo goed met het project te maken hebben, blijken dan met een ander oog naar de selectiecriteria en de geselecteerden te kijken. Die standpunten, gemeten naar objectieve maatstaven, hebben we naast die van onze ‘techneuten’ gelegd en dat heeft over het geheel genomen de beste gemene deler opgeleverd.”
Na het gehele aanbestedingsproces, bestaande uit de selectie en de inschrijving, doorlopen te hebben, werd het project uiteindelijk toegewezen aan de BVR-Groep Roosendaal.

 

Bouwteam
Voor BVR-directeur Ton van Laarhoven betekende de gunning een kroon op maandenlang voorbereidend werk. “We hebben hier een nieuw team opgezet, waarbij ik wekelijks betrokken was in zowel de kwalitatieve als de financiële opbouw van de inschrijving. Het prettige aan deze manier van werken is, dat je in eerste instantie niet beoordeeld wordt op de prijs, maar dat je je als bedrijf onder meer kunt profileren op het gebied van processen, samenwerking en omgaan met klanten. Daardoor komt naar mijn mening je bedrijf beter tot zijn recht. Als bedrijf moet je ook geld verdienen, dus de laagste prijs is niet altijd de beste basis voor continuïteit. Nu kunnen we toch de economisch meest voordelige zijn.”
De methode is uitermate geschikt om partijen die eerder projecten voor WEL hebben uitgevoerd, in alle objectiviteit bij het aanbestedingsproces te betrekken, zo benadrukt Kortsmit. “Op het moment dat de inschrijving door de vier partijen is gedaan, zitten ze vast aan een bepaalde systematiek. Deze is gedeponeerd bij een notaris, evenals de wegingscriteria. Je kunt dus niet zeggen: gut ja, ik vind die en die een aardige partij, laten we daar maar mee in zee gaan. Omdat de weging zo zorgvuldig gebeurt, duurt het ook even voordat je eruit bent met welke partij je in zee wilt. Ook dat is nieuw voor de aanbiedende partijen. Uit dit proces hebben we geleerd om van tevoren de inschrijvingsdata en de datum van bekendmaking specifieker vast te leggen. Het is evenwel een prettig gegeven dat het bouwteam van de aanbiedende partij ondertussen al klaar staat, zodat het direct aan de slag kan. Je vat het hele proces van eerst rekenen en daarna organiseren in één keer samen, waardoor de snelheid uiteindelijk weer vergroot wordt.”
Veranderingsproces
Ondanks de veranderingen in de manier van bedrijfsvoering, is Van Laarhoven positief over een eventueel vervolg op de EMVA-procedure. “Wat mij betreft zou het vaker mogen, al betekent het wel dat je er zelf veel energie in moet stoppen, want de vraagstelling is dusdanig dat je als bedrijf organisatorisch veel meer moet anticiperen.” Die anticipatie is volgens Vermeulen ook de randvoorwaarde om dit soort nieuwe vraagstellingen succesvol te kunnen beantwoorden. “De aardigheid van het hele verhaal is dat met deze aanbestedingsmethodiek de opdrachtgever heel bewust bevraagd is op zijn wensen, mogelijkheden, zijn belangen, datgene waarvan hij wakker ligt of wat hij bijvoorbeeld extra leuk vindt. Dus al pratende met elkaar heb je zo de ideale uitvraag gedefinieerd. Daar zit ook het misschien wel het grootste voordeel voor de WEL in: dat het mogelijk blijkt te zijn om, nadenkend over je eigen uitvraag, iets te organiseren en reacties te ontlokken aan de bouwwereld, die men voorheen niet tot de mogelijkheden had gerekend.”
“Het EMVA-proces heeft niet alleen procesmatig, maar ook beleidsmatig gevolgen gehad voor de bedrijfsvoering van WEL, concludeert Van Dongen. Bestuurlijk sowieso aan de belevingskant, omdat de aanbestedingssystematiek als positief is ervaren. We hebben dit proces nu in gang gezet en zijn van plan op termijn deze systematiek op nog een aantal projecten te gaan toepassen. Als ook daaruit succes blijkt, dan komen beleidsmatig de accenten toch iets anders te liggen. Ook wij hebben als opdrachtgever dan natuurlijk een veranderingsproces te ondergaan. We zullen meer en meer uit het traditionele patroon moeten treden. Dat betekent dat je meer moet loslaten, ofwel: durf je als opdrachtgever je vertrouwen te leggen bij de contractpartner. In dit geval vertaalt zich dat in het feit dat alles tot op heden volgens plan verloopt, ook budgettair. Eind volgend jaar staan hier schitterende complexen, een plan waar Etten-Leur trots op mag zijn.”

 

Elisabethpark013.jpg

 

 

Projectleider Martin Kortsmit bij bouwterrein ElisabethparkElisabethpark003.jpg

 

 

Het toekomstige Elisabethpark Elisabethpark007.jpgHet terrein, gezien vanaf de

“Stichting Roges wil bij het bouwproces afrekenen met traditioneel denken.”

Stan Vermeulen
Opdrachtgevers blijven bestekken voorkauwen en bouwprojecten gunnen aan de laagste aanbieders. Onbegrijpelijk, vindt Stan Vermeulen die met zijn nieuwe stichting Roges definitief af wil rekenen met het traditionele denken: “Ik wil opdrachtgevers blij maken met een passende uitvraag.”

 

Verschenen in School Facilities december 2007
Roges is het Latijnse woord voor moge u vragen of ik hoop dat u vraagt&rsquo. Bij Stan Vermeulen gaat het om de manier waarop traditioneel georiënteerde opdrachtgevers (onderwijs, woningbouw en zorg) uitvragen. Naar zijn idee gebeurt dat nog te veel aanbod gestuurd. De wil mag er dan zijn, de weg blijft uit. Een van de redenen waarom Vermeulen een stichting oprichtte.
“Verandering van het bouwproces is noodzakelijk, dat is de bouwsector na de bouwenquête wel duidelijk. Maar ondanks verschillende initiatieven en nieuwe vormen van aanbesteden, houden opdrachtgevers vooral vast aan een traditionele manier van denken. Dat is een donkere wolk die nog steeds boven het bouwproces hangt. Wij willen die wolk verdrijven.”

Koorddansen
De nieuwe stichting begeleidt opdrachtgevers in hun vraagproces tot het moment dat het bouwcontract getekend is. Met de opdrachtgever formuleert Vermeulen een ‘aantrekkelijke’ vraag. “De vrager moet al zijn wensen uitspreken, hij heeft verstand van zijn eigen primaire processen. Wat wil hij met het gebouw? Wat moet hij er in kwijt? En natuurlijk mag hij aangeven wat hij mooi vindt.” Volgens Vermeulen biedt zijn aanpak bedrijven uit de bouwsector meer innovatie- en specialisatieruimte. En belangrijker nog, tevreden opdrachtgevers. “Het traditionele bouwproces is als koorddansen zonder net. Het uitschrijven van overwegend technische vragen en uitgebreide bestekken levert onvolmaakte bouwwerken op én -paradoxaal genoeg- teleurgestelde opdrachtgevers.” Functioneel aanbesteden vraagt lef van opdrachtgevers en veel overtuigingskracht van de stichting. Zoveel hebben de voorbije jaren wel geleerd. “Opdrachtgevers hebben nog steeds het idee dat ze aannemers in de gaten moeten houden. Ook de trage bouwsector zelf remt concrete vraagverandering af.”

De les van het Metzo College
“Als ik Metzo-verhalen of equivalenten ervan lees of hoor, voel ik verontwaardiging en boosheid bij me opkomen.” Stan Vermeulen vraagt zich af hoe het toch mogelijk is dat een klimatologisch vrijwel onleefbaar gebouw de uitkomst van een intensief begeleid bouwtraject kan zijn. Ongetwijfeld heeft niemand van de betrokkenen hierop aangestuurd en wordt dit resultaat oprecht betreurd, alhoewel een excuus in de richting van de gemeente Doetinchem of het schoolbestuur te veel van het goede is(?). “De helaas herkenbare situatie doet me denken aan het ’Prisoner’s Dilemma’ van Albert Tucker. Hij bedacht een verhaal over twee gevangenen -verdacht van een misdaad- die separaat een voorstel van de rechter ontvangen. Door niet in elkaars belang te denken slaagden zij er niet in de voor hen beiden meest wenselijke situatie (minimalisering van de straf) te bewerkstelligen. Van een ’Prisoner’s Dilemma’ is sprake als een situatie die door allen wenselijk wordt geacht niet gehaald wordt, omdat ieder van de betrokkenen niet degene wil zijn die in de meest nadelige positie wordt gedrukt.”

Verantwoordelijkheid afschuiven
In de case van Metzo is de wenselijke situatie natuurlijk het oplossen van het klimaatprobleem (idealiter natuurlijk het voorkomen daarvan) en het vermijden van de meest nadelige positie kan in deze case beschreven worden als het afwimpelen van verantwoordelijkheid (afschuiven). Waar de twee gevangenen er niet achter kwamen dat hun beste optie was om te blijven ontkennen, is de bouwsector er kennelijk al jaren van op de hoogte dat afschuiven hen de beste eindpositie brengt. Bij gebrek aan bewijs komt ieder er ten hoogste met een flinke dosis imagoschade (en dan nog in beperkte kring) van af. Dat is nog altijd beter dan bekennen en daardoor de volledige last van de fout te moeten dragen. “Niemand zal dit gedrag als moreel hoogstaand kwalificeren. Toch voelen betrokkenen zich gelegitimeerd om zo te handelen, en wel door de omstandigheid dat de opdrachtgever zelf -door zijn wijze van marktbenadering- het risico genomen heeft dat deze situatie zou kunnen ontstaan. Hierbij is van belang dat het criterium ’zo weinig mogelijk geld uitgeven (lees: laagste prijs)’ dominant is in traditionele bouwprocessen.” Wat is er werkelijk aan de hand? Volgens Stan Vermeulen richt de opdrachtgever zijn inkoopproces zo in, dat alle door hem gerekruteerde partijen voor de laagste prijs (in vergelijking met hun concurrenten) hun diensten moeten verrichten (anders zijn ze kansloos in ’de slag om het project’). De opdrachtgever weet dat partijen in de bouw bereid zijn om in hun prijsstellingen diep te gaan (wat onvriendelijker geformuleerd: bereid zijn om elkaar het vel over de oren te trekken). Het effect van laagste totaalinvestering bereikt de opdrachtgever natuurlijk het beste als hij zoveel mogelijk concurrentie organiseert in zijn proces: het totale project wordt dan ook verdeeld in meerdere advies- en realisatiedelen. Of dit aansturen op een ’offerteslagveld’ moreel ook zo hoogstaand is? Duidelijk is wel dat deze opdrachtgever uitsluitend uit is op zijn eigen gewin. Hoe het ook zij: gefragmenteerde inkoop voor de laagste prijs is in de bouw een zo algemeen verspreid fenomeen dat in de aanbodketen precies hetzelfde gebeurt onder het motto: ‘wat u geschiedt doet dat vooral ook een ander’.

Expertise inkopen
De ‘beloning’ komt natuurlijk onherroepelijk in de loop van het proces. Daar wreekt het zich dat de opdrachtgever geen eindverantwoordelijke partij heeft ingekocht, laat staan een partij die de onderlinge coördinatie voor zijn rekening neemt. Zo zou men zich, gelegitimeerd door de individuele inkoopcontracten, beter kunnen concentreren op zijn eigen bijdrage. De opdrachtgever zelf is de eindverantwoordelijke, de probleemeigenaar en daar komen –als het fout gaat– dan ook onverbiddelijk de problemen terecht. Dat deze opdrachtgever daarvan opkijkt is zeer begrijpelijk maar eigenlijk niet terecht: hij mag er niet van uitgaan dat partijen het vangnet hiervoor (een intensieve coördinatietaak) zelf wel voor hun rekening nemen. Alle betrokkenen uit de bouwsector weten dat door hun gesepareerde posities het risico van een suboptimaal eindproduct in het traditionele bouwproces is ingebakken.De bekende ‘brand en de blaren’. Met andere woorden: ’wie zijn gat verbrandt, moet maar op de blaren zitten’, is een voor de hand liggende gedachte aan aanbodzijde, zeker als meerdere malen gewaarschuwd is voor vervelende effecten van het navolgende (door het inkoopproces geïnstitutionaliseerde) gedrag:
– het najagen van het eigen droombeeld (wat een ander inbrengt is in principe verstorend voor het eigen proces);
– het zich concentreren op kostenbeheersing en –reductie van de eigen dienstverlening (rekening houden met een ander tast het eigen geminimaliseerde proces aan);
– het nemen van het voortouw ten koste van anderen (wie de baas is komt het meest aan zijn trekken).

Gaat het dan altijd fout met dit soort –traditionele– bouwprocessen? Neen, ging het maar altijd fout, dan waren we nu van dit soort processen af. Het gaat vaak genoeg ook goed. En dat is dan een kwestie van geluk hebben. Het geluk van de aanwezigheid van een opdrachtgever die naast een scherpe prijs ook hecht aan goed samenwerken (en dat kan alleen maar indien er oog is voor het belang van de ander) en van opdrachtnemers die beseffen dat ’twee er meer weten dan een’. Dit alles opgeteld bij een niet overdreven projectambitie en een financiële ontsnappingsroute (post onvoorzien).

Opdrachtgever is probleemeigenaar
Het wrange van de situatie vindt Stan Vermeulen, dat geen van de betrokken partijen de klimaatmiskleun gewild heeft en vooral dat de -niets vermoedende- opdrachtgever nu met de gebakken peren zit. Hij kan bij niemand het probleem kwijt omdat:
– zijn hoge ambitie (bijzonder gebouw op een unieke locatie) de architect legitimeert om zijn architectonische handtekening op het project te zetten (is hij voor geselecteerd?);
– zijn gefragmenteerde inkoop niemand tot eindverantwoordelijke heeft gemaakt: er is geen probleemeigenaar anders dan de opdrachtgever zelf;
– als gevolg van de gekozen projectstructuur de
ontwerper geen uitvoeringsverantwoordelijkheid bezit en de realisator (’maker’ van het gebouw) missers in het ontwerp altijd van zich kan afwerpen, hetgeen dan ook gebeurt;
– er is nagelaten -namens de opdrachtgever- over het werk directie te voeren vanuit een onafhankelijke objectieve positie;
– de opdrachtgever en diens contractanten waarschuwingen hebben gebagatelliseerd, onderschat, niet hebben willen horen of zelfs in de wind hebben geslagen(?);
– ontwerpfouten -inherent aan hun kwalificatie- zich altijd openbaren als het te laat is (tijdens de uitvoering) en dan alleen opgelost kunnen worden ten koste van extra geld en extra tijd (wat zich weer in geld vertaalt).

Verkeerde adviezen
“Wie wind zaait zal storm oogsten! Is dat in dit geval terecht? Dat een opdrachtgever opgezadeld wordt met een probleem dat hij niet heeft zien aankomen en waaraan hij part noch deel heeft? Wordt het niet eens tijd dat de bouwsector de verantwoordelijkheid neemt om opdrachtgevers te waarschuwen voor de risico’s die hij loopt bij onevenwichtige inkoopprocessen. Processen die hem vaak -uit eigenbelang- nog worden geadviseerd ook? Wat moet de sector dan aan de opdrachtgevers vertellen?” Stan Vermeulen vindt dat adviseurs boven hun eigen belang moeten uitstijgen en de opdrachtgever het volgende moeten adviseren:
– bepaal vóór je begint je ambities, je waarden en vooral je belangen;
– focus je daarbij niet alleen op het gebouw (het product) maar ook op het proces (met tussenliggende momenten om de balans op te maken) en op je positie in de projectorganisatie (risicoverdeling);
– breng balans aan in je uitvraag: een voor de aard en omvang van het project passend budget, passende doorlooptijd, passende verwachtingen en passende projectsturing;
– laat een risicoanalyse opstellen, tref zonodig een voorziening, en voorzie tussentijdse meetmomenten (risicomanagement); zet dan, niet eerder, je uitvraag in de markt.

Bezint eer ge begint
In de uitvraag zelf liggen de randvoorwaarden besloten voor een succesvol project. Een gefragmenteerde, op economische optimalisatie gerichte vraag levert een gefragmenteerde, op kostenbeheersing gerichte dienstverlening op. Als dit de stuurmanskunst van de opdrachtgever te boven gaat, zou er een andere vraag gesteld moeten worden. Dit behoeft dan wel enige zelfreflectie aan opdrachtgeverszijde. Immers, op een vraag die niet gesteld wordt komt geen antwoord. Het is niet zakelijk iets anders te verwachten. Hoe platgetreden ook, het blijft waar:”Bezint eer gij begint!” Maar ook: “De opdrachtgever staat zelf aan de wieg van zijn succes”. Stel een geschikte vraag en de beloning komt in de vorm van een geschikt antwoord.

Verandering kost tijd
Vermeulen is er van doordrongen dat verandering tijd kost en wil niet met het beschuldigende vingertje wijzen. Omdat de markt zelf ook debet aan het probleem is, hoopt hij op steun van bedrijven uit de bouwsector. “Opdrachtgevers weten niet wat er te koop is. De sector zelf heeft dat ook nooit goed onder woorden kunnen brengen. Instituten als PSI Bouw en de Regieraad kennen de meesten in opdrachtgeverskringen niet.” Verantwoordelijkheid is een sleutelwoord in het verhaal van Vermeulen. In een traditioneel bouwproces ligt de verantwoordelijkheid te veel op het bordje van de opdrachtgever, meent hij.”Een ‘u-vraagt-wij-draaien-bouwer’ gedraagt zich passief of reactief en hoeft geen verantwoordelijkheid te nemen. Opdrachtgevers beseffen dat onvoldoende. Door gebrek aan vertrouwen knabbelen ze aannemers het vlees van de botten met als gevolg dat aannemers op zoek gaan naar gaten in het bestek. Vraag en aanbod worden zo nooit op elkaar afgestemd.”

Schoolbesturen adviseren
De opdrachtgever zit gevangen in zijn eigen technische vraag. Stan Vermeulen adviseert opdrachtgevers risicoanalyses te vragen van aannemers. Bovendien moeten inzendingen op prijsvragen met respect worden beloond. Het komende jaar verwacht hij tien vraagprocessen te kunnen begeleiden. Meer is vooralsnog niet reëel. “Uiteindelijk hopen we op positieve verhalen die via mond-tot-mondreclame de ogen van meerdere opdrachtgevers zullen openen. Niet dat ik mezelf beschouw als één of andere wereldverbeteraar.” Een soort van roeping dan? “Ja, dat zou je kunnen zeggen. Met een overtuiging kun je dingen in beweging zetten. Ik sta voor een goed product en zeg: ‘opdrachtgever. U kunt uzelf blij maken. Denk goed na over een passende uitvraag en u wordt blij van bouwen. Kortom Roges. Hoe had u het graag gehad?”

 

Download Interview

Functioneel specificeren: wie vraagt die wint

Stan Vermeulen
Wat voor vraaginnovaties zoals functioneel specificeren in het algemeen geldt, is des te meer van toepassing voor opdrachtgevers voor wie bouwen geen dagelijkse activiteit is: de noodzaak en het nut van deze innovatie (tezamen de ‘conditio sine qua non’ voor elke innovatie) dienen toch wel zeer helder en urgent op het netvlies van betrokkenen te liggen om in een nieuwe beweging mee te gaan.

 

Verschenen in !ntervisie, januari 2008

 

In de bouw gonst het van vernieuwing, niet in de laatste plaats door de uitdaging die aan de bouwsector is verwoord na de katalyserende bouwenquête van enkele jaren geleden. Steeds meer is duidelijk geworden dat de bouwsector alleen (de aanbodzijde) niet bij machte is om procesinnovaties te laten doorbreken. De vraagzijde van de markt heeft in deze doorbraak een net zo grote rol. Dit heeft sterk te maken met de wijze waarop door de vraagzijde naar de bouwsector gekeken wordt: een in haar rol traditionele, qua taakopvatting en verantwoordelijkheid statische sector waar niet veel nieuws van te verwachten is. In een dergelijke situatie spreken van vraaginnovatie? Dan moeten de voordelen (het eerder genoemde nut) er toch wel duimendik bovenop liggen!

 

Effectiviteit en efficiency
Vraaginnovaties als functioneel specificeren hebben naast hun technische impact ook een nog veel grotere impact op het bouwproces en de rollen van partijen daarin. Laten we het daarom eerst maar eens over (bouw)processen hebben. Processen richten zich in hun toegevoegde waarde op twee begrippen: effectiviteit en efficiency. Anders geformuleerd: de goede dingen doen, en die dingen ook goed doen. In het traditionele vraag- en aanbodproces zijn bovenbedoelde waarden in dezelfde handen. Opdrachtgevers rekenen ‘de goede dingen doen’ terecht tot hun domein. Het gaat dan om het inzicht in de werkelijke behoeften van hun ‘klanten’ zodat ze het goede aanbod (de juiste facilitering van hun primaire proces) kunnen definiëren. Het gaat dan om de focus op de eindgebruiker (doelgroep, functionaliteit en andere productwaarden). Vervolgens komt de tweede proceswaarde in zicht: de dingen goed doen. Ook dit deel rekenen opdrachtgevers (al dan niet bewust) tot hun domein. Zij zijn er niet van overtuigd dat in het optimaliseren van deze waarde de aanbodzijde zeer wel bij machte is om met meer efficiency de door de opdrachtgever beschreven producten te maken. Het gaat dan om waardeoptimalisatie in het kader van haalbaarheid van de projecten en waardeoptimalisatie in organisatieontwikkeling van de vrager. Daarvoor is het wel nodig om die aanbodzijde anders te benaderen en meer armslag te geven in hun toegevoegde waarde naar die opdrachtgever toe: een functionele vraagspecificatie. Het nut van efficiencybevorderende vraaginnovaties als functioneel specificeren is op zich wel duidelijk te maken:

– een hogere kwaliteit-/prijsverhouding;
– integrale proces- en productverantwoordelijkheid;
– kortere doorlooptijden;
– lagere begeleidingsinspanning.

Prisoner’s Dilemma
Dit nut wordt misschien te weinig als noodzakelijk beleefd of er wordt getwijfeld aan het daadwerkelijk realiseren ervan! Functioneel specificeren is zeker nog niet ingeburgerd, wat ook te maken heeft met de hiervoor beschreven conservatieve percepties van zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. Of functioneel specificeren nuttig is hangt af van het feit of deze vraagtechniek bevordert dat aangesloten wordt op de (latente) behoeften van de vrager. Dit nut wordt des te meer beleefd als het ook essentieel wordt in de ‘struggle for life’ van de opdrachtgever. Vraaginnovatie kan nooit een speeltje van de ‘happy few’ zijn, dan wordt het nooit wat. Vraaginnovatie moet bijdragen aan het succes van het primaire proces van de vrager, moet betere overlevingskansen bieden, moet misschien wel zoveel waarde in zich hebben, dat zonder deze innovatie de vrager in zijn bedrijfsvoering wordt bedreigd. En deze rol voor vraaginnovatie lijkt zich in de markt af te tekenen. Je kunt niet over vraaginnovatie spreken als niet heel duidelijk is waar we in de bouwsector vandaan komen en wat dat voor gevolgen heeft voor de opdrachtgever: het traditionele bouwproces. Een en ander is wel toe te lichten aan de hand van een case, de onlangs gerealiseerde huisvesting voor een VMBO-school in het oosten van het land. De helaas herkenbare situatie doet denken aan het ’Prisoner’s Dilemma’ van Albert Tucker. Hij bedacht een verhaal over twee gevangenen -verdacht van een misdaad- die separaat een voorstel van de rechter ontvangen. Door niet in elkaars belang te denken slaagden zij er niet in de voor hen beiden meest wenselijke situatie (minimalisering van de straf) te bewerkstelligen. Van een ’Prisoner’s Dilemma’ is sprake als een situatie die door allen wenselijk wordt geacht niet gehaald wordt omdat ieder van de betrokkenen niet degene wil zijn die in de meest nadelige positie wordt gedrukt. In de case van de  VMBO-school is de wenselijke situatie natuurlijk het oplossen van een klimaatprobleem, (idealiter natuurlijk het voorkomen daarvan) veroorzaakt door onbalans tussen het bouwkundige ontwerp (een gevel waarin veel blank glas) en het installatietechnische ontwerp (ontbrekende compensatie door afwezigheid van koeling). Het vermijden van de meest nadelige positie kan in deze case beschreven worden als het afwimpelen van verantwoordelijkheid (afschuiven). Waar de twee gevangenen er niet achter kwamen dat hun beste optie was om te blijven ontkennen, is de bouwsector er kennelijk al jaren van op de hoogte dat ontkennen c.q. afschuiven hen de beste eindpositie brengt. Bij gebrek aan bewijs komt ieder er ten hoogste met een flinke dosis imagoschade (en dan nog in beperkte kring) van af. Dat is nog altijd beter dan bekennen en daardoor de volledige last van de fout te moeten dragen. Niemand zal dit gedrag als moreel hoogstaand kwalificeren.

 

Toch voelen betrokkenen zich gelegitimeerd om zo te handelen, en wel door de omstandigheid dat de opdrachtgever zelf (door zijn wijze van marktbenadering) het risico genomen heeft dat deze situatie zou kunnen ontstaan. Hierbij is van belang dat het criterium ’zo weinig mogelijk geld uitgeven (lees: laagste prijs)’ dominant is in traditionele bouwprocessen. Wat is er nu, geabstraheerd van de onderhavige case, aan de hand? In het traditionele bouwprocesmodel richt de opdrachtgever zijn inkoopproces zo in, dat alle door hem gerekruteerde partijen voor de laagste prijs (in vergelijking met hun concurrenten) hun diensten moeten verrichten (anders zijn ze kansloos in ’de slag om het project’). De opdrachtgever weet dat partijen in de bouw bereid zijn om in hun prijsstellingen diep te gaan (wat onvriendelijker geformuleerd: bereid zijn om elkaar het vel over de oren te trekken). Het effect van laagste totaalinvestering bereikt de opdrachtgever natuurlijk het beste als hij zoveel mogelijk concurrentie organiseert in zijn proces: het totale project wordt dan ook verdeeld in meerdere advies- en realisatiedelen. Of dit aansturen op een ’offerteslagveld’ moreel ook zo hoogstaand is? Duidelijk is wel dat deze opdrachtgever uitsluitend uit is op zijn eigen gewin. Hoe het ook zij: gefragmenteerde inkoop voor de laagste prijs is in de bouw een zo algemeen verspreid fenomeen dat in de aanbodketen precies hetzelfde gebeurt onder het motto: ‘wat u geschiedt doet dat vooral ook een ander’. De ‘beloning’ komt natuurlijk onherroepelijk in de loop van het proces. Daar wreekt het zich dat de opdrachtgever geen eindverantwoordelijke partij heeft ingekocht, laat staan een partij die de onderlinge coördinatie voor zijn rekening neemt, waardoor ieder zich kan concentreren op zijn eigen bijdrage en dat vervolgens ook doet, gelegitimeerd door de individuele inkoopcontracten. De opdrachtgever zelf is de eindverantwoordelijke, de probleemeigenaar en daar komen (als het fout gaat) dan ook onverbiddelijk de problemen terecht. Dat deze opdrachtgever daarvan opkijkt is zeer begrijpelijk, maar eigenlijk niet terecht: hij mag er niet van uitgaan dat partijen het vangnet hiervoor)(een intensieve coördinatietaak) zelf wel voor hun rekening nemen (terwijl dat in een ‘laagste prijs’  omgeving niet in de taakomschrijving stond?). Alle betrokkenen uit de bouwsector weten dat door hun gesepareerde posities het risico van een suboptimaal eindproduct is ingebakken. Met andere woorden: ’wie zijn gat verbrandt, moet maar op de blaren zitten’, is een voor de hand liggende gedachte aan aanbodzijde, zeker als men meerdere malen gewaarschuwd heeft voor de vervelende effecten van het navolgende, door het inkoopproces geïnstitutionaliseerde, gedrag:

– het najagen van het eigen optimum (wat een ander inbrengt is in principe verstorend voor het eigen proces);
– het zich concentreren op kostenbeheersing en -reductie van de eigen dienstverlening (rekening houden met een ander tast het eigen geminimaliseerde proces aan);
– het nemen van het voortouw ten koste van anderen (wie de baas is komt het meest aan zijn trekken).

Gaat het dan altijd fout met dit soort ‘traditionele’ bouwprocessen? Neen, ging het maar altijd fout, dan waren we nu van dit soort processen af. Het gaat vaak genoeg ook goed. En dat is dan een kwestie van geluk hebben. Het geluk van de aanwezigheid van een opdrachtgever die naast een scherpe prijs ook hecht aan goed samenwerken (en dat kan alleen maar indien er oog is voor het belang van de ander) en van opdrachtnemers die beseffen dat ’twee er meer weten dan een’. Dit alles opgeteld bij een niet overdreven projectambitie en een financiële ontsnappingsroute (post onvoorzien). Terug naar de case: het wrange van de situatie is natuurlijk dat geen van de betrokken partijen de klimaatmiskleun gewild heeft en vooral dat de ‘niets vermoedende’ opdrachtgever nu met de gebakken peren zit. Hij kan bij niemand het probleem kwijt omdat:

– zijn hoge ambitie (een bijzonder gebouw op een unieke locatie) de architect legitimeert om zijn architectonische handtekening op het project te zetten (daar is hij toch voor geselecteerd?);
– zijn gefragmenteerde inkoop niemand tot eindverantwoordelijke heeft gemaakt: er is geen probleemeigenaar anders dan de opdrachtgever zelf;
– als gevolg van de gekozen projectstructuur de ontwerper geen uitvoeringsverantwoordelijkheid bezit en de realisator (’maker’ van het gebouw) missers in het ontwerp altijd van zich kan afwerpen, hetgeen dan ook gebeurt;
– er is nagelaten -namens de opdrachtgever- over het werk directie te voeren vanuit een onafhankelijke objectieve positie (de architect vervulde ook de rol van bouwdirectie, hetgeen in traditionele bouwprocessen zeer gebruikelijk is);
– de opdrachtgever en zijn vertrouwenspersonen waarschuwingen hebben gebagatelliseerd, onderschat, niet hebben willen horen of zelfs in de wind hebben geslagen(?);
– ontwerpfouten -inherent aan hun kwalificatie zichaltijd openbaren als het te laat is (tijdens de uitvoering) en dan alleen opgelost kunnen worden ten koste van extra geld en extra tijd (wat zich ook weer in geld vertaalt).

 

Kortom: wie wind zaait zal storm oogsten! En vinden we datdan allemaal terecht? Dat een opdrachtgever opgezadeld wordt met een probleem dat hij niet heeft zien aankomen en waaraan hij part noch deel heeft? Wordt het niet eens tijd dat de bouwsector de verantwoordelijkheid neemt om opdrachtgevers te waarschuwen voor de risico’s die hij loopt bij onevenwichtige inkoopprocessen? Processen die hem vaak uit eigenbelang nog worden geadviseerd ook. Wat moet de sector dan aan de opdrachtgevers vertellen? Uitstijgend boven het eigen belang of, als dat niet kan, vanuit een nieuwe onafhankelijke positie het volgende:
Beste opdrachtgever:
– bepaal -voor je feitelijk begint- je ambities, je waarden en vooral je belangen;
– focus je daarbij niet alleen op het gebouw (het product) maar ook op het proces (met tussenliggende momenten om de balans op te maken i.c. ‘technical due diligence’) en op je positie in de projectorganisatie (risicoverdeling);
– breng balans aan in je uitvraag: een voor de aard en omvang van het project passend budget, passende doorlooptijd, passende beeldverwachtingen en passende projectsturing;
– laat een risicoanalyse opstellen, tref zonodig een voorziening, en voorzie tussentijdse meetmomenten (risicomanagement);
– zet dan (en niet eerder) je uitvraag in de markt!

Match tussen vraag en aanbod

Joost Bruysters
Er is onvoldoende aandacht voor de variatiemogelijkheden in de uitvraag van een gebouw. Hierdoor lopen we als het ware vanzelf in de fuik van het traditionele bouwproces. Het gevolg: ontevreden opdrachtgevers aan de vraagkant en bouwbedrijven die zich alleen op prijs kunnen onderscheiden aan de aanbodzijde.

 

Verschenen in BouwIQ nummer 2, april 2008

Stan Vermeulen ziet het als een persoonlijke missie om de match tussen vraag en aanbod te perfectioneren. Hij zegde zijn goede baan op en richtte afgelopen jaar Stichting Roges op. “Dit is iets wat ik moet doen!”

‘Vraag creëert aanbod’, zo luidt een van de basisregels van de vrije markteconomie. Deze regel geldt eigenlijk voor alle sectoren, behalve voor de bouwsector, zo betoogt Stan Vermeulen die zichzelf mediator tussen vraag en aanbod noemt. “De aanbodzijde innoveert wel, maar luistert hierbij onvoldoende naar de vraagzijde. De vraagzijde op zijn beurt heeft geen idee dat de aanbodzijde zich aan het ontwikkelen is.” Zo blijft men aan beide zijden vasthouden aan oude gewoonten met als gevolg faalkosten, bouwfouten, onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en daarmee ontevreden opdrachtgevers. De bouw heeft volgens Vermeulen nooit goed geleerd zijn waren aan te prijzen bij de vraagkant. “We focussen ons in de bouw teveel op het product en de prijs die daarvoor moet worden betaald. Bouwbedrijven melden op hun websites allemaal: we bouwen kwalitatief goed, binnen budget en lekker snel. Te weinig bedrijven onderscheiden zich echter op andere zaken. Niemand durft bijvoorbeeld te zeggen: ‘als je met mij in zee gaat heb je gegarandeerd geen faalkosten’, of ‘alles gegarandeerd tien procent goedkoper’. In andere sectoren is dat de normaalste zaak van de wereld.”
Het probleem komt volgens Vermeulen voort uit de structuur van de bouwkolom en de traditionele manier van denken die er heerst. “De klant wordt bijna vanzelfsprekend in de fuik van het traditionele proces geleid. Bij een bouwproject zoeken we altijd als eerste een architect. Deze ontwerpt een gebouw enkel op basis van een ruimtelijk pakket aan eisen, terwijl we dan nog niet eens hebben nagedacht over andere eisen. Dit maakt de ruimtelijke insteek zeer bepalend. Vervolgens visualiseert de architect het geheel en komt hij met een eerste ontwerp. En vanaf dat moment gaat deze tekening een eigen leven leiden en is het voorlopig ontwerp opeens dominant. Het leidt bijna vanzelf naar een definitief ontwerp en een bestek. Hier wordt vervolgens een aannemer bij gezocht en aangezien alle aannemers kunnen bouwen en alles toch al is uitgewerkt, wordt deze enkel geselecteerd op basis van de laagste prijs. Wat de opdrachtgever ondertussen vaak niet weet is dat hij zelf verantwoordelijk is voor de aangedragen technische oplossingen. De architect en de adviseurs zijn maar zeer beperkt aansprakelijk voor eventuele fouten die ze maken.”

 

Metzo
Als voorbeeld waar het fout is gegaan noemt Vermeulen het Metzo College in Doetinchem. Het binnenklimaat van deze school, die in 2006 nog werd uitgeroepen als winnaar van de Scholenbouwprijs in de categorie Voortgezet Onderwijs, is onleefbaar omdat het geplaatste glas niet de juiste zonwerende factor heeft. Vermeulen: “Bij deze school is geweldig veel geld besteed aan vormgeving en architectuur. Dat moest ook, want anders hadden ze deze locatie niet gekregen, maar ondertussen staat er een wanproduct: een mooie schil waar niet in te leven valt. Niemand toont zich verantwoordelijk en de klant zit met de gebakken peren.” Gelukkig gaat er ook veel goed in de bouw, maar zolang we als sector dit soort miskleunen maken, moet er iets veranderen en dat kan de aanbodzijde niet alleen.Daar hoort een vraagzijde bij die de aanbodzijde vraagt integraal verantwoordelijk te zijn voor het product.”

 

Mediator
Om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen heeft Vermeulen in 2007 de Stichting Roges opgericht. Deze stichting werpt zich op als vraag-en-aanbodmediator en begeleidt opdrachtgevers in hun vraagproces tot en met het moment dat het bouwcontract getekend is. Vermeulen: “In de huidige bouwpraktijk is er eigenlijk alleen aandacht voor het product en wordt er nauwelijks naar het proces en de verantwoordelijkheden tijdens het proces gekeken. Terwijl het product iets is waar ik in mijn situatie van uit ga. Ik maak dan ook geen programma’s van eisen; een klant heeft immers zelf het meeste verstand van zijn primaire processen en weet in functionele zin dus zelf het beste wat hij nodig heeft. Op dit vlak dien ik alleen als klankbord.” “Om vraaginnovatie in de bouw te laten slagen is het van belang dat de verschillende partijen inzicht krijgen in elkaars belangen en posities en dat probeer ik voor elkaar te krijgen. Als opdrachtgevers er in slagen hun belangen duidelijker op tafel te leggen, kunnen aanbieders hier weer beter op inspelen. Ik ga dus met de klant praten over belangen en waarden. En vanuit die belangen en waarden borrelt er ‘vanzelf’ een uitvraag op. Dit zijn in de praktijk hele aardige gesprekken. Hoe de uiteindelijke uitvraag er uit zal komen te zien staat van tevoren allerminst vast. Er zijn verschillende wegen die naar Rome leiden, maar wat mij betreft zal de uitvraag altijd iets integraals moeten hebben. Ik wil in ieder geval graag de verbinding tussen ontwerp en uitvoering en zelfs tussen beheer en onderhoud gemaakt zien. Nou ja, dat wil ik niet, … ik veronderstel alleen dat als ik met de klant – als gewone jongens met boerenverstand onder elkaar – over deze materie ga praten, dat er dan zulke dingen uitkomen. Ik hoop dan ook dat ik opdrachtgevers ertoe kan brengen te vragen om een probleemeigenaar: een aanbieder die verantwoordelijk is voor het totale product. Er is geen enkele industriële sector buiten de bouwwereld, waar ontwerp en uitvoering gescheiden zijn, terwijl we het in de bouw uit elkaar halen. Dat is toch vreemd.”

 

Opgave
Vermeulen realiseert zich dat het geen eenvoudige opgave is om tegen de stroom in procesinnovatie in een traditionele sector als de bouw tot stand te brengen. “De aanbiedende partijen zijn te veel bezig met de waan van de dag en innovatie aanaanbodzijde is sterk afhankelijk van de hoeveelheid tijd die men erin kan steken. Op het moment dat het goed gaat is er onvoldoende tijd en op het moment dat het slecht gaat is er onvoldoende geld. Deze kortzichtigheid is ook een beetje een karaktertrek van de bouw. Bouwers zijn korte termijn denkers terwijl innoveren op basis van marketingprincipes nou eenmaal om een visie voor de langere termijn vraagt. Het vraagt dus om een andere mentaliteit en een nieuwe, projectoverstijgende visie op de bedrijfsvoering.” Aan de vraagzijde zijn er weer veel misvattingen over het inkoopproces. “Zo denken velen dat je een integrale aanpak niet volgens het Europees model kunt aanbesteden, maar dat kan wel. Je moet alleen de juiste vraag formuleren en deze op de juiste manier in het Europees aanbestedingsproces brengen.”

 

Rode draad
Vermeulen noemt de integrale aanpak de rode draad die door zijn carrière loopt. Tot afgelopen jaar was dat echter wel altijd vanaf de aanbodkant. Zo bekleedde hij van 1984 tot 2006 meerdere posities bij Hevo en was hij in zijn laatste functie lid van het directieteam. Binnen dit bedrijf heeft hij onder meer het Centrum voor Bouwproces en Innovatie (CBPI) opgericht om vraagontwikkeling te stimuleren. Vermeulen: “Ik merkte echter dat ik binnen zo’n commerciële omgeving wat moeilijker neutraal over vraagontwikkeling kon praten. De contouren die Hevo er als commercieel bedrijf omheen moest hebben, werden mij te beperkend om vraagontwikkeling de groeipotentie te geven die ik wilde. Ik zat dus op een tweesprong in mijn leven. Om mijn overtuiging trouw te kunnen blijven moest ik een andere omgeving creëren en daarom heb ik mijn baan eraan gegeven. Het volgen van mijn overtuiging telde zwaarder dan het risico van een nieuwe omgeving. Ik weet zeker dat ik, als ik straks terugkijk op mijn werkzame leven, er last van zou hebben gehad als ik dit aan mij voorbij zou hebben laten gaan. Met Stichting Roges richt ik me op de vraagkant. Ik sta onafhankelijk ten opzichte van het aanbod en vertrouw erop dat als de vraag komt, het aanbod zal volgen. Ik heb hierbij bewust gekozen voor de rechtsvorm van een stichting. Ik heb mezelf vijf jaar gegeven om bewegingen in verschillende sectoren tot stand te brengen. Over vijf jaar wil ik dus diverse vraag-/aanbodsituaties behandeld hebben, waarbij een duidelijke verbetering van de praktijk zichtbaar moet zijn. Deze verbetering van de praktijk leg ik ook vast op de website van de stichting. Dit delen van ervaringskennis zul je commerciële bedrijven niet zo snel zien doen.” “We zitten nu in het stadium dat we investeren in onze naamsbekendheid; de contacten in de opdrachtgeverswereld beginnen te komen. Succes is overigens niet verzekerd, want het is niet eenvoudig om de krachten in de bouwwereld te mobiliseren in de richting van bouwprocesinnovatie. Dit geldt overigens net zo voor de vraagzijde van de markt. 2008 is voor mij het jaar van de waarheid. Er moet dan worden bewezen dat de stichting gehoor vindt bij de vraagkant en daar doen we hard ons best voor.”

 

Download hier het volledige interview.